Focus op
klanten en kosten
Situatie
Een onderneming in de kennisintensieve dienstverlening heeft een goede
positie in de markt. Lange tijd was het succes vanzelfsprekend. Het laatste
jaar moet men daar evenwel harder voor werken. Zo af en toe verliest de
onderneming een belangrijke klant en de marges nemen langzaam maar zeker af.
Vraag
Succes komt niet langer vanzelf. Reden voor de directie om een pas op
de plaats te maken. Na intensieve besprekingen stellen de directieleden vast
dat het bewustzijn van kwaliteit, klanten en kosten in de onderneming
onvoldoende is. De vraag is: hoe kan men deze aspecten binnen de gehele
onderneming versterken?
Aanpak Holland Consulting Group
Het 3xK-traject (Kwaliteit, Klanten en Kosten) wordt opgestart, onder
begeleiding van HCG. Doel van het traject: iedere bestaande afdeling dient
zichtbare bijdragen te leveren aan verbeterde prestaties op de gebieden
kwaliteit, klanten en kosten. Niet onder leiding van een
kwaliteitsfunctionaris, noch onder leiding van een adviseur, maar onder
begeleiding van de lijnmanagers. Immers, iedere lijnmanager is
verantwoordelijk voor de 3 K’s op zijn of haar afdeling. In een bijeenkomst
met alle leidinggevenden geeft de algemeen directeur een startschot. Hij geeft
het belang van het traject aan, toont zijn persoonlijke betrokkenheid, neemt
vrijblijvendheid weg én benadrukt dat iedere leidinggevende op ondersteuning
kan rekenen in de vorm van instrumenten en een persoonlijke coach. De
presentatie was voorbereid met een HCG-adviseur. Cascadegewijs gaat ieder team
vervolgens aan de slag: benoemen van knelpunten ten aanzien van de 3 K’s,
analyseren van oorzaken, selecteren van oplossingen en benoemen van
‘indicatoren’. Het directieteam begint onder leiding van de algemeen
directeur. Vervolgens gaan de diverse directieleden met hun MT aan de slag en
daarna iedere manager met het eigen team. De bijeenkomsten worden voorbereid
met een coach: hoe ga je de bijeenkomst aanpakken, welke instrumenten wil je
gebruiken uit het aanbod, hoe ga je om met eventuele weerstand, hoe ga je je
mensen stimuleren in hun verantwoordelijkheidsgevoel, welke meetbare
resultaten zou je graag realiseren? Uiteraard verlopen de bijeenkomsten niet
bij alle managers in één keer zonder problemen. Een manager die het verhaal
maar niet voor het voetlicht krijgt, een andere manager die onbedoeld
weerstand creëert met zijn benadering. Tekort aan managementvaardigheden, niet
zelden een belangrijke bedreiging van succesvol prestatiemanagement, wordt
meteen zichtbaar en kan worden benaderd met coaching en begeleiding. Soms,
wanneer ontwikkeling niet haalbaar blijkt, wordt gezamenlijk naar andere
oplossingen gezocht.
In bestaand overleg komt de voortgang in de prestaties als vast punt op de
agenda te staan. Bovendien ondersteunen de adviseurs bij de
uitwisselingsbijeenkomsten tussen leidinggevenden: niet alleen de broek
ophouden, maar ook leerervaringen uitwisselen.
Resultaat
Na een half jaar worden de eerste harde resultaten zichtbaar. Kosten
nemen meetbaar af en de dienstverlening neemt in kwaliteit toe. En vooral
heerst er een gevoel gemeenschappelijk aan het succes van de onderneming te
werken.
Deze case is een voorbeeld van een verandertraject op het gebied van
prestatiemanagement dat door Holland Consulting Group is begeleid. Wij zien
het als onze professie om aanpakken te ontwikkelen die maximaal recht doen aan
de vraag van onze client, de ontwikkelfase van de organisatie en de specifieke
(markt)omstandigheden. Zo kunnen we onder dezelfde vlag van
prestatiemanagement heel verschillende begeleidingstrajecten vormgeven.
Situatie
De nieuwe directeur van een dienstverlenend bedrijf heeft een tot nu
toe succesvolle strategische wijziging doorgevoerd. Het was hem al een tijdje
duidelijk dat er in het bedrijfsleven meer gestuurd moest gaan worden op
resultaten. Hij heeft er dan ook flink de druk op gezet om in het bedrijf
prestatiemanagement te implementeren. De implementatie is redelijk vlot
verlopen. Vooruitkijkend als hij is, heeft hij zich echter ook gerealiseerd
dat je niet van iedereen van de een op de andere dag een andere werkwijze kunt
verwachten en dat managers andere vaardigheden zullen moeten ontwikkelen om
hun mensen meer resultaatgericht te laten werken.
Vraag
Al snel werd het duidelijk dat een nieuwe stijl van aansturen ook een
nieuwe stijl van leidinggeven impliceert. Een stijl die aansluit bij het meer
uit handen geven van de dagelijkse besturing en het tegelijk meer sturen op
resultaten. Maar tevens is het natuurlijk ook van belang dat resultaten op een
verantwoorde manier worden bereikt en niet dat ieder onderling overleg uit
gaat lopen op discussies over verantwoordelijkheden. Hoe kan het bedrijf de
managers in betrekkelijk korte tijd helpen bij het aanpassen aan de nieuwe
managementstijl en wat is die stijl eigenlijk?
Aanpak Holland Consulting Group
Middels door HCG ontworpen en geleide werkconferenties worden alle
managers in korte tijd intensief getraind in een nieuwe managementstijl. De
managers gaan onder begeleiding van HCG veel zelf aan de slag in zogenaamde
leerteams om zodoende te leren hoe men resultaatgericht kan leidinggeven.
Kernvraag daarbij is: hoe leg ik de verantwoordelijkheid ten aanzien van het
bereiken van resultaten bij de mensen die ook de resultaten moeten realiseren?
De managementstijl die daarop aansluit is 'Resultaatgericht Coachen'. Deze
managementstijl wordt in de werkconferenties vooral geleerd door het zelf te
ervaren. Daartoe worden praktijksituaties nagebootst, gediscussieerd en worden
over en weer veel tips gegeven. HCG geeft daarbij advies en laat de managers
zelf verschillende stijlen ervaren waardoor zij het effect hiervan zelf kunnen
voelen.
Resultaat
Aan de hand van een gezamenlijk leerproces heeft men op deze wijze
inzicht verkregen in voornamelijk het gedragsaspect (managementstijl) van het
invoeren van prestatiemanagement. De managers hebben gezamenlijk het
leerproces doorgemaakt en van elkaar gezien wat goede en minder goede aspecten
van de verschillende aanpakken zijn. Op deze wijze heeft HCG de benodigde
handvaten aangereikt om niet alleen ieders bewustzijn te vergroten, maar ook
daadwerkelijk er toe heeft bijgedragen dat er meer op resultaten wordt
gecoacht. Vanzelfsprekend is er af en toe nog steeds externe begeleiding nodig
om optimaal de nieuwe managementstijl vorm te kunnen geven.
Deze case is een voorbeeld van een verandertraject op het gebied van
prestatiemanagement dat door Holland Consulting Group is begeleid. Wij zien
het als onze professie om aanpakken te ontwikkelen die maximaal recht doen aan
de vraag van onze client, de ontwikkelfase van de organisatie en de specifieke
(markt)omstandigheden. Zo kunnen we onder dezelfde vlag van
prestatiemanagement heel verschillende begeleidingstrajecten vormgeven.
Uniformiteit van de Balanced Scorecard rapportage
Situatie
Een dienstverlenend bedrijf levert milieuoplossingen in Nederland en Europa
voor de afval- en reinigingsproblemen van industriële ondernemingen, gemeenten
en overheidsinstellingen, bedrijven en consumenten. Aan de holding rapporteren
twee Business Groepen, elk bestaande uit verschillende regio’s en daaronder
diverse werkmaatschappijen (locaties). Eind 1999 is het bedrijf begonnen met
de ontwikkeling en implementatie van de Balanced Scorecard (BSC).
Vraag
Na ruim twee jaar is de gebruikte rapportagevorm nog steeds niet eenduidig;
elke werkmaatschappij gebruikt haar eigen format. Bovendien zijn er teveel en
onduidelijk geformuleerde prestatie-indicatoren. Mede hierdoor is de BSC
momenteel weliswaar een rapportagemiddel, het is daarmee voor de regio- en
locatiemanagers nog geen stuurinstrument (wat het beoogd te zijn). Door de
wirwar aan verschillende formats, het ontbreken van overzicht door de grote
hoeveelheid indicatoren en het niet kunnen voldoen aan de verwachtingen van de
gebruikers, kan de BSC bovendien niet rekenen op het gewenste draagvlak op
regio- en locatieniveau. Het bedrijf uit de wens te starten met een eenvoudig
Excel model. Hoe pakken we dit aan?
Aanpak Holland Consulting Group
Er wordt een project gestart met de titel “een verbeterde
BSC-rapportage”. De huidige situatie wordt geïnventariseerd (wat is er precies
beschikbaar), de kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen
worden opnieuw bepaald en desgewenst aangepast en de richtlijnen vanuit de
holding worden geanalyseerd en besproken met de verantwoordelijk controller
van de Business Groep. Vervolgens worden in Excel drie concept formats gemaakt
voor de BSC; één voor de Business Groepen, één voor de regio’s en één voor de
locaties. Voor de vier perspectieven van de BSC worden de kritieke
succesfactoren, de prestatie-indicatoren, de normen, de scores en een trend of
signaal op één A4 overzichtelijk gepresenteerd. Per score kan bovendien uitleg
worden gegeven over de uitkomst en hier kunnen meteen concrete actiepunten en
verantwoordelijke personen bij worden vermeld. Tevens wordt een stroomschema
voor het maken van de BSC rapportage opgesteld (wie levert wat wanneer aan wie
aan) en er wordt een sessie gepland met alle locatie managers om de formats te
bespreken. Door middel van een tweewekelijks memo worden de betrokkenen (op BG,
regio en locatieniveau) op de hoogte gehouden van de voortgang en wordt
desgewenst om input gevraagd.
Resultaat
Een compact, eenvoudig te gebruiken, overzichtelijk, stand-alone Excel model,
waarin drie uniforme BSC rapportages zijn opgenomen op BG-, regio- en
locatieniveau. Eventueel kunnen in de toekomst queries worden gemaakt naar
andere (operationele) systemen voor de benodigde input. Pas als het gebruik
van het model volledig is opgenomen in het (dagelijkse) takenpakket en naar
wens functioneert, wordt het geïntegreerd in het ERP systeem. Tevens is er een
bespreekstructuur bepaald. Dit betekent dat precies bekend is wie wat wanneer
met wie bespreekt. Nu de BSC voor alle betrokkenen inzichtelijk is gemaakt en
er duidelijke afspraken zijn vastgelegd, begint de scorecard ook echt te leven
onder de gebruikers. Vooral het kunnen vergelijken van de BSC’s tussen
locaties spreekt erg aan.
Deze case is een voorbeeld van een verandertraject op het gebied van
prestatiemanagement dat door Holland Consulting Group is begeleid. Wij zien
het als onze professie om aanpakken te ontwikkelen die maximaal recht doen aan
de vraag van onze client, de ontwikkelfase van de organisatie en de specifieke
(markt)omstandigheden. Zo kunnen we onder dezelfde vlag van
prestatiemanagement heel verschillende begeleidingstrajecten vormgeven.
