Case: Als het
allemaal te laat lijkt
Gerard Oudewater is directeur van een grote belangenorganisatie met meer dan
120.000 leden. Het is maandagochtend half negen en Gerard is moe. Met kromme rug
staat hij te peinzen. Door het raam van zijn royale kantoor ziet hij vaag hoe
zijn medewerkers binnenkomen en aan een nieuwe werkweek beginnen. Het hele
weekend hebben de gedachten aan vanmiddag hem parten gespeeld. Hoe kan hij het
bestuur onder ogen komen, nu hij weet dat de afgesproken resultaatverbetering
niet is gerealiseerd?
Twee jaar geleden is de organisatie onder zijn leiding aan een omvangrijk
verbeterprogramma begonnen. Het voltallige bestuur heeft hem de afgelopen jaren
krachtig gesteund. Steeds opnieuw gaven zij hem een kans om de
efficiëntieverbetering te realiseren en de kosten te reduceren. Maar ineens is
de stemming omgeslagen. Tijdens de afgelopen bestuursvergadering waren enkele
bestuursleden sceptisch over de haalbaarheid van zijn ingrijpende veranderingen
en het effect van al die projecten. Ook hadden zij geklaagd over de informatie
die hij hen gegeven had. Ze zeiden zelfs dat als een directeur niet in staat is
om tijdig de juiste informatie aan het bestuur te leveren, zij niet langer het
vertrouwen in hem konden hebben.
"Moet ik vanmiddag dan het bestuur vertellen dat zij gelijk hebben? Dat
ik geen grip op de situatie heb? Er moet toch een manier zijn om de controle
weer terug te krijgen…"
Gerard zou gebruik kunnen maken van de volgende managementinstrumenten:
|
