Resultaatgerichte
teams
Een scala aan methoden is beschikbaar om verbeteringen in uw organisatie te
realiseren. Of het nu gaat om kostenreductie, klanttevredenheid,
productkwaliteit, winstgevendheid of medewerkertevredenheid, een passende
methode is altijd te vinden. Doorgaans betekent dit dat er stuurgroepen en
projectteams in het leven geroepen worden die het kwaliteitstraject of het
cultuurprogramma zullen realiseren. De vraag is echter of deze inspanningen ook
zullen leiden tot de gewenste resultaten. Voorbeelden van zich voortslepende
verbeterprojecten en de lijn die de projectorganisatie niet ziet staan liggen
voor het oprapen. Een concreet instrument dat daadwerkelijk resultaten oplevert,
mits goed toegepast, is resultaatgerichte teams. Resultaatgerichte teams zijn
groepen mensen in de organisatie, bijvoorbeeld afdelingen, die (1) eigen
verantwoordelijkheid nemen om (2) voortdurend verbeteracties te bedenken en uit
te voeren die (3) bijdragen aan gestelde doelen en passen binnen de
beleidskaders en (4) leiden tot zichtbare, concrete resultaten.
In vogelvlucht nemen wij het instrument "resultaatgerichte teams"
met u door. Aan de orde komt:
Waarom
resultaatgerichte teams invoeren?
Door in resultaatgerichte teams te werken, ontwikkelt uw organisatie de
competenties om resultaten te verbeteren en veranderingen door te voeren. Deze
competenties zijn:
- oog hebben voor de (interne) klant en voor de zaken die er toe doen.
- mobiliseren van initiatieven om verbeteracties te ontplooien.
- een vruchtbaar klimaat met soepele werkrelaties binnen en tussen teams.
- zelforganiserend vermogen van teams.
- managementvaardigheden om te sturen op essenties en teams te motiveren.
Indien u met en in uw organisatie aan de slag wilt met resultaatverbetering
en u het belangrijk vindt dat uw organisatie deze competenties ontwikkelt, dan
is het interessant voor u om resultaatgerichte teams in uw organisatie te
implementeren.
Wat levert
de invoering concreet op?
Tijdens het invoeringsproces van resultaatgerichte teams ontwikkelen teams
plannen voor verbeteracties, die gericht zijn op de door het topmanagement
gestelde doelen. De teams maken de voortgang en de geboekte resultaten zichtbaar
in daartoe aangewezen c.q. ontwikkelde media en systemen. De invoering van
resultaatgerichte teams leidt er dus toe dat door de hele organisatie heen
verbeteringen gerealiseerd worden die gezamenlijk bijdragen aan de aangegeven
focus. Deze verbeteringen zullen concreet zichtbaar zijn voor de organisatie en
de klant.
Hoe pakt u
de invoering aan?
Resultaatgerichte teams worden topdown ingevoerd. De top brengt focus aan,
regisseert het verbeterproces en motiveert teams. De teams stellen actieplannen
op, voeren deze uit en maken resultaten zichtbaar.
De invoering kent vijf stappen:
Stap 1 Voorbereiding
De top bepaalt het focus van de verbeteringen, bijvoorbeeld klantgerichtheid
verbeteren, kosten reduceren, flexibiliteit verhogen, innovatie vergroten, etc.
Ter ondersteuning van de teams formuleert de top een aantal kernvragen,
bijvoorbeeld:
- Wie zijn onze directe interne en externe klanten?
- Wat kunnen wij in hun ogen verbeteren?
- Welke acties nemen wij om die verbeteringen te realiseren?
- Hoe maken wij de resultaten van die verbeteringen zichtbaar?
De top plant en regisseert het proces. Dit omvat onder meer de
introductieconferentie, vervolgbijeenkomsten en budgetten voor opleiding of
ondersteuning.
Stap 2 Introductieconferentie
In een werkconferentie introduceert de top resultaatgericht werken aan
leidinggevenden en geeft de top hen een opdracht mee. Het programma van deze
werkconferentie ziet er bijvoorbeeld als volgt uit:
- Introductie: aanleiding en doel resultaatgericht werken.
- Focus: waarop zijn verbeteringen gericht en welke kernvragen horen daar
bij?
- Opdracht: wat wordt van de leidinggevenden verwacht?
- Aan de slag: in groepjes een begin maken met de beantwoording van de
kernvragen en uitwisselen van ideeën over het te werk gaan met teams.
Na deze werkconferentie gaan de leidinggevenden in hun teams met de opdracht
aan het werk.
Stap 3 Verbeterplannen
De teams stellen in het reguliere teamoverleg verbeterplannen op met behulp
van de kernvragen. Hiertoe doorlopen zij de volgende stappen:
- Introductie door leidinggevende (teamleider).
- Verbeteronderwerpen identificeren. Selectiecriteria hierbij zijn: scoren
bij de klant, snelle concrete resultaten, behapbaar, door team zelf uit te
voeren.
- Oplossingen genereren en verbeteracties identificeren.
- Indicatoren opstellen waaraan de resultaten zijn af te lezen.
- Actieplan opstellen: wat, wie, wanneer en hoe zichtbaar maken.
- Plan presenteren aan het management, iedereen wiens hulp nodig is en
andere betrokkenen.
Teams kunnen ondersteuning nodig hebben bij het opstellen van actieplannen.
Deze ondersteuning kan liggen in het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden
of in assistentie bij het actieplan zelf, bijvoorbeeld:
- Communicatieve vaardigheden:
vergadertechnieken, onderhandelen, omgaan met tegenstellingen, persoonlijke
effectiviteit, leidinggeven en motiveren, teambinding, collegiale coaching
en onderlinge intervisie.
- Assistentie bij opstellen actieplan:
klanten identificeren, klantgericht denken, verbeteronderwerpen selecteren,
actieplannen opstellen, concrete resultaten benoemen en indicatoren
opstellen.
Stap 4 Acties
uitvoeren en voortgang bewaken
De teams zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de verbeteracties uit
het plan. De voortgang van deze acties bespreken zij binnen het reguliere
teamoverleg. Daarnaast worden de voortgang en de bereikte resultaten zichtbaar
gemaakt, bijvoorbeeld in een bedrijfsblad of in een rapportagesysteem.
Tijdens dit proces is het essentieel dat het management een balans weet te
vinden tussen aansturing van de teams enerzijds en zelforganisatie door de teams
anderzijds. Dit betekent sturen en vrijheid geven, confronteren en stimuleren,
richting geven en delegeren, kaders verduidelijk en eigen ruimte laten.
Stap 5 Voortgangsconferentie
Periodiek organiseert de top een werkconferentie met de leidinggevenden om de
stand van zaken uit te wisselen. Hierbij komen onder meer de volgende vragen aan
de orde:
1. Welke resultaten zijn bereikt die ons dichter bij de kerndoelstelling
brengen?
2. Hoe verloopt de opstelling en uitvoering van actieplannen in de teams?
3. Welke algemene knelpunten ervaren de teams en hoe kunnen wij deze oplossen?
4. Welke teamoverstijgende veranderingen zijn nodig (structuur, systemen, etc)?
Hoe kunt u
zo'n traject organiseren?
Uitgangspunten ten aanzien van de organisatie zijn:
- De top committeert zich aan het proces en geeft gerichte sturing.
- De implementatie gebeurt in en door de lijn, dus geen projectgroepen of
stuurgroepen!
- De organisatie voert dit traject zelfstandig uit. Externe deskundigen
worden alleen ingehuurd voor ondersteuning of training.
Wat is de
doorlooptijd?
De eerste resultaten kunnen binnen één à drie maanden zichtbaar zijn. In
een jaar kan het werken in resultaatgerichte teams volledig geïmplementeerd
zijn, waarbij inmiddels tal van tastbare resultaten geboekt zijn.
Wat zijn
de lessen uit de praktijk?
In de praktijk blijken de volgende factoren bij te dragen aan het succes van
de invoering van resultaatgerichte teams:
1. Commitment, focus en regie vanuit de top.
2. Gebalanceerde aanpak: werken met resultaatgerichte teams vraagt een
ontwikkeling van medewerkers en managers en dient dus stap voor stap te
gebeuren; geleidelijk meer zelforganisatie in teams en minder sturing van
managers.
3. Tijdige ondersteuning en/of training van managers en medewerkers.
4. Zichtbaarheid van concrete resultaten: succes motiveert teamleden, bij
ontlopen verantwoordelijkheid spreekt het management en de omgeving het team
aan.
Meer informatie vindt u in de volgende bronnen:
Een
praktijkvoorbeeld
De directie van een bedrijf (750 werknemers) dat automaten met voedingswaren
installeert en bevoorraadt komt tot de conclusie dat de toenemende concurrentie
een grotere klantgerichtheid vraagt. In twee bijeenkomsten wordt in het
managementteam een aanpak ontwikkeld om dit te bereiken.
Besloten wordt om alle onderdelen van de organisatie systematisch (aan de
hand van een vast stramien) te laten werken aan achtereenvolgens een oriëntatie
op de eigen (interne) klanten, een inventarisatie bij die klanten van gewenste
verbeteringen, het opstellen en vervolgens uitvoeren van een actieplan met
verbeteracties en het ontwikkelen van eigen indicatoren om de resultaten
zichtbaar te maken.
Alle eenheden beginnen (onder begeleiding van een externe adviseur) met een
korte werkconferentie van een halve tot een hele dag. In deze werkconferentie
worden aanpak en planning nader toegelicht en wordt er een begin gemaakt met de
hierboven beschreven stappen in het verbeterproces. De voortgang van het
verbeterproces wordt vervolgens een vast agendapunt voor de teambesprekingen van
alle onderdelen van de organisatie. Om de drie maanden worden bijeenkomsten
georganiseerd van alle leidinggevenden om de stand van zaken uit te wisselen. In
een intern periodiek worden de vorderingen beschreven en in een eenvoudig
rapportagesysteem maken alle eenheden hun voortgang zichtbaar. Afdelingen die
zich opvallend onderscheiden worden in het zonnetje gezet.
Na één jaar lopen er 150 verbeterprojecten. Er zijn dan al tal van tastbare
resultaten geboekt: snellere doorlooptijd van opdrachten, vermindering van het
aantal klachten, betere commerciële resultaten, betere beheersing van de
werkstroom, minder inzet van uitzendkrachten.
Uit: Rob Bertels en Willem Mastenbroek, Op
afdelings- en teamniveau samen werken aan continue resultaatverbeteringen
De waarde
van dit instrument voor twee cases
Op de hoofdpagina staan de cases Als het
allemaal te laat lijkt en De kwaliteit van
het financiële resultaat beschreven. Wat is de waarde van het instrument
"resultaatgerichte teams" voor deze cases?
Case: als het allemaal te
laat lijkt
De directeur van de belangenorganisatie probeert resultaten te verbeteren door
ingrijpende veranderingen door te voeren en tal van projecten te starten. Dit is
helaas niet gelukt. Meer succes zou deze directeur kunnen bereiken met het
inzetten van de lijnorganisatie zodat de verantwoordelijkheid om resultaten te
verbeteren bij de mensen zelf ligt. Dit kan hij doen door met resultaatgerichte
teams te werken.
Case: de
kwaliteit van het financiële resultaat
De divisiedirecteur maakt zich zorgen over de winst van het bedrijf. Elke
afdeling blijkt aan eigen doelstellingen en targets te werken, maar de centrale
focus lijkt te ontbreken. Met resultaatgerichte teams kan deze divisiedirecteur
de organisatie mobiliseren om gericht aan de verbetering van de winst te werken.
