Holland Consulting Group

Vele organisaties beschikken inmiddels over een compact, uitgebalanceerd dashboard, waarop de prestaties van de organisatie op de belangrijkste gebieden voor succes zijn af te lezen. Invoering en zinvol toepassen van het instrument blijkt echter weerbarstig en complex.

In vogelvlucht nemen wij het instrument 'balanced scorecard' met u door. Aan de orde komen:

Invoering van de balanced scorecard kan helpen de prestaties van de organisatie te verbeteren door het aanbrengen van een focus in de besturing op de meest resultaatbepalende factoren. Het proces van ontwerp, invoering en gebruik van de balanced scorecard helpt, onder voorwaarden, bij het vinden van de balans tussen korte en lange termijn succes en financiële en niet-financiële doelen en resultaten.

De ontwerp- en invoeringsproces levert een raamwerk op dat functioneert als een inhoudelijk leidraad voor prestatie-planning, -meting en -rapportage. Het raamwerk ziet er als volgt uit:

Maar wellicht de meeste toegevoegde waarde levert de balanced scorecard bij het vormgeven van een gestructureerde discussie over de link tussen missie, strategie en (beoogde) prestaties, en de communicatie hierover.

Stel vast voor welke business-unit een 'top-level' scorecard geschikt is. Dit is in zijn algemeenheid het geval indien de desbetreffende business-unit beschikt over:

Senior management ontvangt achtergrond informatie over de BSC en interne documenten over de missie, visie en strategie van de desbetreffende organisatie(c.q. het organisatie onderdeel). Er worden interviews met senior management uitgevoerd om strategische doelen expliciet te maken en indicaties voor invulling van de scorecard te krijgen.

Het voorlopig resultaat wordt naar iedere executive teruggekoppeld in de vorm van scorecard. Attentiepunten voor implementatie worden geïnventariseerd.

Missie, strategie en voorlopige scorecard worden in breder verband besproken: inclusief hoger en middel management. In groepen worden de maatstaven besproken en een aanzet gemaakt met het implementatieplan. Aan het eind van de workshop worden de maatstaven en (norm-) doelstellingen geformuleerd.

Vaststelling van missie, strategie, maatstaven en (norm-) doelstellingen. Een voorlopig actieplan wordt opgesteld om de doelstellingen te realiseren.

Er wordt een uitvoerend implementatieteam gevormd, met als belangrijkste aandachtsgebieden

Elk kwartaal, of elke maand, wordt de BSC informatie aan het management verstrekt ten behoeve van pro actieve sturing en discussie met managers van gedecentraliseerde eenheden. Soms wordt de BSC ook gebruikt in de communicatie tussen RvB en het Business Unit Management. Jaarlijks worden maatstaven en normen herzien in het kader van het strategisch planningsproces.

Essentieel uitgangspunt betreft de intensieve betrokkenheid van de topleiding. Openheid van zaken t.a.v. missie / visie / strategie is vereist. En last but not least dient de wil te bestaan om expliciet over prestaties te spreken en, bij negatieve afwijking van afgesproken prestaties, managers en medewerkers aan te spreken op hun prestaties.

Onderstaand schema geeft een indicatie van opties (niet limitatief) voor de wijze waarop u een BSC-traject organisatorisch kunt vormgeven. Er zijn natuurlijk meer opties mogelijk.

Afhankelijk van complexiteit van de organisatie, ervaring met prestatie indicatoren en beschikbare tijd van het management is de opzet van een eerste scorecard te realiseren binnen 3 weken. In de praktijk is 8 weken eerder regel dan uitzondering. Vervolgens komt het er op aan alle relevante gegevens voor de scorecard efficiënt te verzamelen en de scorecard daadwerkelijk effectief te gebruiken. Hiervoor geldt het uitgangspunt 'oefening baart kunst'. En die oefening vergt een veelvoud van de aangegeven doorlooptijd.

Door de wijze van vaststellen van de scorecard wordt de aandacht geconcentreerd op zaken die wezenlijk van belang zijn voor het realiseren van de strategie van de organisatie. Als voorheen essentiële zaken aan de aandacht ontsnapten, dan bestaat de neiging wel eens, na aanscherping van het inzicht met de scorecard, elkaar verwijten te maken. Een zorgvuldige aanpak van het traject kan niet productief gedrag in goede banen leiden. Op langere termijn vormen de scorecards nauwelijks meer dan een aanleiding om het met elkaar te hebben over de zaken die er daadwerkelijk toe doen. De aandacht verschuift dan van 80% analyse en 20% actie, naar 20% analyse en 80% actie: daarmee heeft de scorecard dan zijn natuurlijke plaats verworven.

Voor het gebruik van de balanced scorecard bestaan zeker alternatieven. Het meest gehanteerde alternatief is simpelweg maatwerk: het ontwerpen en implementeren van een specifiek op uw situatie ontworpen management en/of executive informatie systeem. Andere modellen die worden gehanteerd zijn (niet limitatief):

Case: Balanced ScoreCard (BSC) in transportonderneming.

De onderneming waar het hier over gaat zit midden in een omvangrijke transformatie van een log, intern gericht bedrijf, dat als geïntegreerd proces werd aangestuurd, naar een meer flexibele, resultaatgerichte organisatie. In die resultaatgerichte organisatie wordt gestreefd naar integraal verantwoordelijke managers van business units. Het topmanagement beslist tot invoering van de BSC. De vers benoemde business unit managers voelen zich overvallen. De timing is slecht: men zit midden in de uitvoering van reorganisaties, moet onderhandelingen voeren met nieuwe interne en externe klanten en probeert uit alle macht de personele kwaliteit aan te passen aan de eisen die de nieuwe situatie aan het bedrijf stelt. De meeste business managers hebben het eenvoudigweg te druk om volledig te participeren in de door Kaplan en Norton (de bedenkers van de BSC) aangeven stappen om tot implementatie van het instrument te komen. Externe Consultants bedenken in opdracht van het business management succesfactoren en meetpunten. Het BU management accordeert schoorvoetend. Het blijkt administratief een grote inspanning te vergen om de vereiste gegevens te verzamelen. Na een jaar is de situatie als volgt: Het opstellen van een BSC ten behoeve van de RvB wordt als een verplicht nummer beschouwd. Het business unit management voelt zich niet gebonden of aangesproken en beschouwt de BSC als vastlegging van de dingen die iedereen toch al weet. Binnen het business unit MT wordt de BSC niet gebruikt. Een belangrijk deel van de indicatoren staat wel op scorecard maar wordt niet gemeten vanwege noodzakelijke extra registraties. Dat betekent overigens niet dat er binnen de busines unit geen waardevolle stuurinformatie voorhanden is: het tegendeel is waar. Na nog een half jaar wordt het verplichte karakter van de BSC losgelaten; het BU management mag nu zelf een keuze maken in de wijze (vorm / inhoud) van rapporteren. Ontgoochelt vragen de meeste betrokken managers en stafleden zich af wat de winst van de invoering van de BSC nu eigenlijk was.

Wat ging hier nu mis ? Is uitsluitend sprake van een te overhaaste invoering van de BSC? Of is er meer aan de hand ? Dit zijn de belangrijkste knelpunten:

De organisatie zit in een veranderingsproces op het gebied van besturing en organisatie ('naar integraal verantwoordelijke managers'). De BSC speelt geen enkele rol in dat veranderingsproces. Dat is verbazingwekkend. De BSC had namelijk ook als instrument van verandering kunnen worden gebruikt, bijvoorbeeld door: