Overhead Waarde
Analyse
Veel organisaties letten in het huidige klimaat van hevige concurrentie
scherp op hun kosten. De blik is daarbij echter regelmatig nogal eenzijdig
gericht op de productiekosten, terwijl juist de kosten van overhead vaak de
neiging hebben om autonoom te groeien. Heeft u de kosten van uw overhead onder
controle? Overhead Waarde Analyse is een instrument dat u kan helpen om ook deze
kosten eens onder de loep te nemen en aan een nader onderzoek te onderwerpen. In
vogelvlucht zullen wij dit instrument met u doornemen. Aan de orde komen:
Wat
is Overhead Waarde Analyse (OWA)?
Overhead Waarde Analyse is een techniek waarbij eenmalig allerlei overhead
activiteiten kritisch worden beschouwd, waarbij met name gekeken wordt naar de
waarde en effectiviteit van deze ondersteunende activiteiten voor de
organisatie.
Het doel van de methode is kostenreductie. Door op een systematische manier
in kaart te brengen wat de toegevoegde waarde en kosten zijn van alle
ondersteunende activiteiten, krijgt men het overzicht dat nodig is om een
weloverwogen keuze te kunnen maken om activiteiten te beëindigen of te
verbeteren.
Is
Overhead Waarde Analyse interessant voor uw organisatie?
OWA is met name geschikt voor stafafdelingen die regelmatig vrij duidelijk
aanwijsbare diensten ten behoeve van andere bedrijfsonderdelen verrichten. Die
diensten zijn de output van de stafafdelingen. OWA gaat uit van een vraag- en
aanbodrelatie met betrekking tot die diensten. De waarde van de dienst voor de
ontvanger wordt geconfronteerd met de door de leverancier gemaakte kosten voor
het leveren van de dienst. Naar aanleiding van deze confrontatie worden keuzes
gemaakt over het elimineren of aanpassen van ondersteunende activiteiten.
OWA is niet geschikt voor staf- en dienstenactiviteiten die slechts
incidenteel of voor sterk wisselende groepen van interne gebruikers verricht
worden.
Een bijkomend voordeel van een OWA-project is dat managers zich meer bewust
worden van de afweging tussen kosten en waarde van allerlei activiteiten.
Bovendien kan het de communicatie tussen de leverende en ontvangende afdelingen
bevorderen over wat men nu eigenlijk verwacht van elkaar.
Hoe
voert u een OWA-project uit?
Het analyseproces kan worden uitgevoerd per afdeling. De volgende stappen
zijn daarbij te onderscheiden:
Stap
1 Inrichten en voorbereiden project
Er moet een projectteam worden opgericht, onder leiding van een stuurgroep
met voldoende bevoegdheden om beslissingen te nemen over alle zaken die in het
proces naar voren komen. Het projectteam moet multidisciplinair worden
samengesteld met vertegenwoordigers uit zowel de afnemende als de ondersteunende
afdelingen. Daarnaast is deelname van enige financiële medewerkers aan te
raden. Vervolgens moet een projectplan worden gemaakt, het werkgebied (te
analyseren activiteiten) moet worden afgebakend en de doelstelling(en) - onder
andere in termen van te realiseren kostenreductie - geformuleerd.
Stap
2 Specificatie criteria en beoordeling
Het projectteam specificeert kwalitatieve criteria waaraan de
overheadactiviteiten moeten voldoen. Op basis van deze criteria worden
vragenlijsten ontworpen die worden voorgelegd aan zowel de leveranciers van de
diensten als de afnemers. Aan hen wordt gevraagd om iedere activiteit te
'scoren' op de onderscheiden criteria en daarnaast prioriteiten aan te geven.
Tevens wordt gevraagd om een inschatting te maken van de consequenties als een
ondersteunende activiteit niet meer geleverd zou worden.
Stap
3 Bepalen kosten van activiteiten
Per benoemde activiteit wordt bepaald hoeveel mensen er bij de 'productie' en
levering daarvan betrokken zijn, en vervolgens worden de kosten daarvan
vastgesteld. Daarbij is het niet noodzakelijk om deze exact te berekenen, een
benaderende schatting is meestal voldoende.
Stap
4 Analyse uitkomsten
De uitkomsten van stap 2 en 3 worden met elkaar gecombineerd en geanalyseerd.
Op basis daarvan wordt een lijst gemaakt met suggesties ter vermindering of
verandering van ondersteunende activiteiten en de daardoor resulterende
kostenbesparingen. De aanbeveling om activiteiten uit te besteden in plaats van
zelf te doen is daarbij ook mogelijk.
Stap
5 Besluitvorming en actieplan
De uiteindelijke beslissingen over aanpassing, vermindering of eliminatie van
specifieke overheadactiviteiten worden genomen door de stuurgroep. De genomen
besluiten moeten vervolgens worden omgezet in een actieplan om de voorgenomen
besparingen ook daadwerkelijk te realiseren.
Wat
is de doorlooptijd?
Een OWA-project vergt meestal enkele maanden, afhankelijk van de omvang van
de organisatie en het aantal afdelingen of eenheden die bij het project zijn
betrokken.
Wat
zijn succesfactoren?
- Eerlijkheid: het is belangrijk dat zowel leveranciers als afnemers van
ondersteunende diensten een eerlijk antwoord geven op vragen over de
kwaliteit en toegevoegde waarde van de geleverde diensten. Alhoewel
kwantitatieve vermindering van de overhead vaak het hoofddoel van OWA is,
kan een OWA-project daarnaast waardevolle informatie opleveren om ook de
kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Vaak blijkt er een
aanzienlijk verschil te zijn tussen de beoordeling van de kwaliteit en
toegevoegde waarde door de afnemer en de beoordeling van de
leverancier.
- Keuzes durven maken: afnemers van ondersteunende diensten moeten
duidelijke keuzes kunnen maken en duidelijke prioriteiten kunnen stellen ten
aanzien van het totaal dat zij aan ondersteunende diensten ontvangen.
Beoordeling van alle ondersteunende diensten als 'prioriteit 1' levert niets
op.
- Snelheid: het overgrote deel van de overheadkosten bestaat meestal uit
arbeidskosten. Besparingen zullen dan ook overplaatsingen en/of afvloeiingen
van personeel betekenen. Een OWA-project brengt derhalve veel onrust in de
organisatie. Daarom dient het project ook niet te lang voort te duren. Met
name tegen het eindstadium van het project, waarin beslissingen worden
genomen over te elimineren of te verminderen activiteiten, is snelheid van
groot belang.
OWA
in de praktijk
Een grote organisatie in de zakelijke dienstverlening heeft het de laatste
jaren moeilijk gehad. De concurrentie in haar branche is sterk verhevigd, en de
omzet van de organisatie is teruggelopen ten opzichte van een aantal jaar
geleden. Het management van de organisatie is echter gefrustreerd dat al die
jaren de overhead toch steeds is blijven groeien. Men is van mening dat om
terrein terug te winnen, de organisatie een stuk 'leaner and meaner' zal moeten
worden. Als onderdeel van een veelomvattend heroriënteringsplan, besluit men
onder andere om een OWA-project te starten. Men beoogt zowel een heroverweging
van de bestaande interne dienstverlening (wordt intern wel geleverd wat gewenst
is) als een kostenreductie van minimaal 20%.
Er wordt een projectplan gemaakt, een projectteam wordt geformeerd en aan de
slag gezet met een duidelijke opdracht: kom met voorstellen voor reductie van de
overhead met minimaal 25%. Het projectteam gaat onder begeleiding van een extern
consultant voortvarend van start.
Er wordt een inventarisatie gemaakt van alle producten en diensten die worden
geleverd door de ondersteunende afdelingen en er worden vragenformulieren
ontworpen om nut en noodzaak daarvan nader in kaart te brengen. Al snel blijkt
dat een aantal afdelingen niet goed in staat is zijn dienstverlening in
outputtermen te beschrijven. Men blijft soms nog hangen in beschrijvingen als
'beschikbaar stellen huisvesting' en 'marketingondersteuning'. Na een korte
instructie worden daar o.a. de eenheid (bijvoorbeeld respectievelijk vierkante
meters en een afgerond onderzoek) en kwaliteitsaspecten aan toegevoegd. De
vragenlijsten worden uitgezet bij zowel de leveranciers als de afnemers van de
producten en diensten. Leden van de werkgroep gaan langs bij deze afdelingen om
één en ander nader toe te lichten.
Parallel aan de vragenronde gaan een aantal projectgroepleden met een meer
financiële achtergrond aan de slag om de kostprijzen van alle onderscheiden
producten en diensten te bepalen. Daarbij is frequent contact met de andere
projectgr
