Intern
verrekenen (transfer pricing)
De transfer price of interne verrekenprijs is de prijs die wordt gehanteerd
voor de levering van een goed of dienst tussen bedrijfsonderdelen van hetzelfde
bedrijf. Een goed systeem van intern verrekenen draagt er zorg voor dat de
managers binnen de groep van ondernemingen zich richten op het belang van het
totaal van de groep.
In vogelvlucht nemen wij het instrument "intern verrekenen" met u
door. Aan de orde komt:
Waarom
Intern Verrekenen invoeren?
Het is om een aantal redenen van belang aan de systematiek van Intern
Verrekenen aandacht te besteden.
- De hoogte van de interne verrekenprijs bepaalt mede of een
bedrijfsonderdeel dat een goed wil inkopen, die inkoop intern (bij een ander
bedrijfsonderdeel in hetzelfde bedrijf) of extern wil verrichten.
- De hoogte van de interne verrekenprijs bepaalt mede of een
bedrijfsonderdeel dat een goed wil verkopen, die verkoop intern (bij een
ander bedrijfsonderdeel in hetzelfde bedrijf) of extern wil laten
plaatsvinden.
- De interne verrekenprijs moet het mogelijk maken dat een 'rechtvaardige'
beoordeling van de prestatie van het management van een bedrijfsonderdeel
wordt gemaakt.
- Aan interne verrekenprijzen worden uit fiscaal oogpunt eisen gesteld.
Uitgangspunt daarbij is dat de prijsstelling van goederen die tussen
bedrijfsonderdelen binnen hetzelfde bedrijf worden geleverd, overeenkomt met
de prijsstelling die zou worden gehanteerd als de desbetreffende
bedrijfsonderdelen niet in hetzelfde bedrijf zouden opereren.
De achtergrond van deze invalshoeken is steeds dezelfde: de prijsstelling
beïnvloedt het financiële resultaat van de betrokken bedrijfsonderdelen. Het
gaat in dit verband echter niet alleen om de prijsstelling: alle afspraken en
voorwaarden met betrekking tot de levering worden in de beschouwing betrokken.
Zo beschouwd draagt een goed systeem van Intern Verrekenen ertoe bij dat de
bedrijfsonderdelen handelen in het belang van het bedrijf als geheel en zorgt
het systeem voor fiscale optimalisatie van de netto winst. Overigens wordt het
fiscale aspect in dit artikel niet nader toegelicht.
Andere
voordelen van een goede systematiek van intern verrekenen
Beperking van onderhandelingen
Organisaties met veel units hebben vaak te maken met een groot aantal
interne leveringen. Dagelijks worden vele goederen, diensten en rechten tussen
units geleverd. Dit brengt iedere keer weer onderhandelingen over prijs,
specificaties en andere leveringsvoorwaarden met zich mee. Deze onderhandelingen
kosten het management veel tijd, aandacht en geld en kunnen een negatief effect
hebben op de onderlinge banden tussen de units. Door een gestructureerd transfer
pricing-systeem kan dit grotendeels worden voorkomen en kunnen onderhandelingen
tot een minimum worden beperkt.
Strategie en sturing door het topmanagement
Een transfer pricing-systeem biedt tevens veel inzicht in de prestaties van
de verschillende units. Zowel economische als management prestaties worden
inzichtelijk, wat kan bijdragen aan een rechtvaardige beoordeling van managers.
Daarnaast biedt het voor het topmanagement aanknopingspunten strategie en
sturing binnen het bedrijf vorm te geven. De strategie moet vervolgens ook weer
worden vertaald in (aanpassingen van) het transfer pricing-systeem.
Uitbestedingsbeslissingen en stimulansen tot efficiëntieverbetering
In veel gevallen is er in het geval van interne leveringen sprake van
gedwongen winkelnering. Dit werkt echter vaak kostenverhogend en heeft daarmee
een negatief effect op de uiteindelijke kostprijs. Met behulp van een transfer
pricing-systeem worden de resultaten van de verschillende units beter
inzichtelijk. Dit kan onder andere bijdragen aan verbeteringen van de
efficiëntie van units die alleen intern leveren of kan dienen als input voor
beslissingen tot outsourcing.
Wat
levert de invoering concreet op?
Uit de hiervoor genoemde redenen voor het opzetten van een transfer
pricing-systeem kan worden afgeleid dat invoering de volgende concrete zaken kan
opleveren:
- een gestructureerd systeem voor interne verhandelingen
- sturingsmogelijkheden voor het topmanagement
- kostenbesparing door duidelijk opgezette structuur en repeterend effect
(beperking van interne onderhandelingen)
- synergievoordelen, doordat units op het gezamenlijk belang kunnen worden
gericht
- prestatiemeting en resultaatverantwoordelijkheid op het niveau van
unitmanagers
Hoe
pakt u de invoering aan?
Het traject om tot een transfer pricing-systeem te komen bestaat uit 4
stappen:
Stap
1 In kaart brengen van de interne transactiestromen
De eerste stap in een transfer pricing-traject is het in kaart brengen van de
interne transactiestromen. Het gaat in dit geval om alle interne verhandelingen.
Daarbij valt te denken aan goederen en diensten, maar ook immateriële activa
(zoals rechten, licenties en expertise). Deze stap levert inzicht in het gehele
web van interne transacties en de afspraken die worden gebruikt om deze
transacties te structureren. Het is de ingangsvoorwaarde voor het ontwikkelen
van een consistent en omvattend systeem.
Stap
2 Inzichtelijk maken van plaats en functie van units binnen de organisatie
Nadat in stap 1 de hele interne keten van transfers in kaart is gebracht is
het in de volgende fase van belang de plaats en functie van de verschillende
units hierin te bepalen. Het gaat er in deze stap om te bepalen wat de
verschillende units precies leveren (functionele typering) en welke plaats ze
innemen in de keten die tot het eindproduct van de organisatie leidt.
Stap
3 Keuze voor transfer price methode(n)
Op basis van de 'plattegrond' van de organisatie, de transacties tussen de
units en met behulp van de typeringen van de verschillende units moet vervolgens
een keuze worden gemaakt voor de beste transfer pricing methode(n). De methoden
om tot een onderlinge prijsverrekening te komen zijn op hoofdlijnen onder te
verdelen in een kostprijs- en een marktprijsmethode. Hierbinnen zijn de nodige
variaties te vinden. Ook wordt in sommige gevallen gekozen voor een
onderhandelingsmethode of een zogenaamde 'dual price'-methode, waarbij het
topmanagement een grote rol speelt in het bepalen van de onderlinge prijzen.
Stap
4 Implementatie van het transfer pricing-systeem
In de laatste stap gaat men logischerwijs over tot de ingebruikname van het
transfer pricing-systeem. Hier zal een stevige sturing van het topmanagement op
moeten zitten en units zullen de tijd moeten nemen om aan de nieuwe situatie te
wennen. Dit vraagt om regelmatig overleg en evaluatie van de nieuwe situatie. Op
basis van de uitkomsten hiervan kan worden besloten tot eventuele aanpassingen
van het systeem.
Hoe
kunt u een dergelijk traject organiseren?
Bij de invoering van een transfer pricing-systeem is het van belang te zorgen
voor de volgende randvoorwaarden:
- communicatie en vertrouwen tussen alle units van de organisatie
- het traject moet worden opgezet en gestuurd door het topmanagement
- de bepaling van de functie en plaats van de units moet in samenspraak met
unitmanagers gebeuren (bottom up)
- het systeem moet 'eenvoudig' zijn (ga niet in op irrelevante
details)
- zorg dat het systeem goed gedocumenteerd is (zowel voor interne
duidelijkheid als externe verantwoording)
- het systeem moet aan fiscale vereisten voldoen (dit is, gezien het arm's
length criterium, met name van belang voor internationale
organisaties)
- teneinde in de implementatiefase de kwantificering 'objectief' te laten
verlopen kan de besluitvorming hierover op verschillende manieren worden
vormgegeven, bijvoorbeeld door middel van een 'scheidsrechter', eenmalige
onderhandelingen of een speciaal ingestelde commissie.
Wat
is de doorlooptijd?
De doorlooptijd van een transfer pricing-traject wordt met name bepaald door
het aantal units van een organisatie en de intensiteit van de transacties tussen
deze units. Indien rekening wordt gehouden met de eerder genoemde
randvoorwaarden en het traject een duidelijk commitment heeft van top en
unitmanagers kan aan een tijdsbesteding van 2 tot 4 maanden worden gedacht.
Een
praktijkcase
Een grote industriële onderneming met verscheidene business units (alle
gevestigd in Nederland) wordt in toenemende mate geconfronteerd met problemen
tussen de business unit managers. Units zijn echter in grote mate afhankelijk
van elkaar voor de interne levering van onderdelen. Er is tussen de units een
praktijk van lange en moeizame onderhandelingen ontstaan over de voorwaarden van
levering, inclusief prijs. Bij sommige units vinden de onderhandelingen zelfs
per opdracht plaats. Het topmanagement is het overzicht kwijt. Tussen sommige
units is zelfs sprake van achterdocht en gebrek aan vertrouwen. Hierdoor is het
bedrijf soms niet in staat om met de klant gemaakte afspraken na te komen en
zijn de prijzen van de eindproducten (mede door een gebrek aan concurrentie op
interne leveringen) steeds meer onder druk komen te staan.
Het topmanagement beslist tot invoering van een transfer pricing-systeem om
de problemen het hoofd te bieden. Het constateert vooraf dat herstel van
onderlinge communicatie en vertrouwen tussen de verschillende units een
basisvoorwaarde vormt voor het opzetten en in stand houden van dit systeem.
Onder duidelijke sturing van het topmanagement worden door een speciaal
ingestelde projectgroep allereerst onderlinge transactiestromen in kaart
gebracht. In samenspraak met unitmanagers wordt vervolgens gekeken naar de
plaats en functie van de units in het totaal van de organisatie en haar
strategie, en worden kosten- en profit centres geïdentificeerd. Dit dient als
basis voor een goede allocatie van kosten en winsten aan de verschillende units,
de bepaling van de methode(n) van transfer pricing in het volgende stadium en
als input voor programma's tot efficiëntieverbetering om prijzen concurrerend
te houden. Tevens leidde het in sommige gevallen tot uitbestedingsbeslissingen.
Bij de daadwerkelijke invoering van het transfer pricing-systeem werd door de
projectgroep gefocused op hoofdlijnen. Operationale zaken bleven zoveel mogelijk
de verantwoordelijkheid van de unitmanagers. Hiermee werd voorkomen dat het
systeem vastliep op nodeloze ingewikkeldheid en had het topmanagement een
instrument in handen waarmee de organisatie meer op hoofdlijnen kon worden
gestuurd. Voor de unitmanagers verschafte het een instrument op basis waarvan
men het eigen handelen zoveel mogelijk kon afstemmen op andere units en het
belang van de organisatie als geheel.
