De Value Based
Scorecard®
De Value Based Scorecard is een instrument dat de koppeling maakt tussen
prestatiemanagement aan de hand van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton
en het sturen op de financiële waarde van de onderneming aan de hand van Value
Based Management. Beide 'instrumenten' hebben in de afgelopen periode veel
aandacht gekregen en veel organisaties hebben een van beide instrumenten
geïmplementeerd. Door de instrumenten echter te integreren kan een organisatie
een goede mix vinden tussen strategie en waardecreatie.
In vogelvlucht nemen wij het instrument "Value Based Scorecard" met
u door. Aan de orde komt:
Waarom
de Value Based Scorecard invoeren?
Value Based Management kan wel een goed inzicht bieden in de wijze waarop
waarde in een organisatie wordt toegevoegd en hoe verschillende activiteiten
bijdragen aan de uiteindelijke waardecreatie, maar het biedt tegelijkertijd
weinig specifieke handvatten om de organisatie in de praktijk ook daadwerkelijk
waardegeoriënteerd te besturen. Hiervoor hebben managers een instrument nodig.
Een waardemaatstaf leidt immers niet automatisch tot betere beslissingen en
waardecreërende activiteiten. Hiertoe zullen de prestaties van de organisatie
moeten worden gemeten, zodat kan worden gestuurd op waardecreërende prestaties.
Dit instrument kan worden verkregen door de Balanced Scorecard te koppelen aan
Value Based Management. Zodoende ontstaat de Value Based Scorecard (VBS), een
waardegeoriënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument.
Wat
levert de invoering concreet op?
Het opzetten van een VBS kan voor zowel profit als non-profit organisaties
een duidelijke toegevoegde waarde opleveren. Zo legt het instrument allereerst
een duidelijke link tussen missie, strategie en prestaties. Dit houdt in dat een
organisatie zijn strategie kan vertalen in concrete activiteiten die bijdragen
aan de verwezenlijking van die strategie en bepalend zijn voor het succes van de
organisatie. Daarnaast biedt het instrument handvaten voor de sturing op deze
activiteiten. Door het gebruik van indicatoren beschikt het management over een
dashboard met de belangrijkste 'meters' op basis waarvan tijdig kan worden
bijgestuurd. Tot slot geeft de VBS handen en voeten aan het richten van de
gehele organisatie op waardecreatie. Hiermee wordt een belangrijk punt
toegevoegd aan het Value Based Management, dat deze concrete handvaten tot
bijsturing van de organisatie niet bood.
Hoe
pakt u de invoering aan?
Als eerste dient u zich er van te overtuigen of aan de voorwaarden voor de
opstart van een VBS start is voldaan. Belangrijke voorwaarden zijn:
- Commitment en intensieve betrokkenheid van de top
- Een heldere visie van de top op de missie en ambities van de organisatie
en communicatie hiervan
- Een in alle lagen van het management gedeelde visie op de wijze waarop de
organisatie idealiter dient te worden aangestuurd
- De bereidheid om de managementcyclus 'af' te maken: niet alleen plannen,
doen uitvoeren, monitoren en evalueren, maar ook consequenties verbinden aan
het succes of feilen van mensen in de organisatie.
De voorwaarden worden later in dit artikel nader toegelicht in de paragraaf
Hoe kunt u zo'n traject organiseren?
Als aan deze voorwaarden is voldaan, danwel een verbeterprogramma op deze
punten succesvol blijkt, kunnen de navolgende stappen worden gezet:
Stap
1 Bepaling doelen en kritieke succesfactoren
De eerste stap bestaat uit het vaststellen van de doelen per prestatiegebied
van de Balanced Scorecard en vervolgens het identificeren van de kritieke
succesfactoren. Dit zijn de beïnvloedbare factoren die bepalend zijn voor het
succes en de continuïteit van de onderneming. Het identificeren van de kritieke
succesfactoren is een strategische stap. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van
een SWOT-analyse.
Stap
2 Prestatie-indicatoren
Elke kritieke succesfactor dient te worden vertaald naar één of meerdere
meetbare prestatie-indicatoren. Hierbij wordt per prestatie-indicator tevens
aangegeven hoe de desbetreffende indicator wordt gemeten. Deze berekening wordt
de 'ratio' genoemd. Deze geeft aan wat er precies op welke wijze wordt gemeten,
wat de meeteenheid is (procenten, aantallen, guldens, kilogrammen, etc.) en wat
de meetfrequentie is (per week, maand, kwartaal, etc.).
Stap
3 Normen
Het meten van prestaties is alleen zinvol indien tevens bekend is wat de
prestaties zouden moeten zijn. De prestatiedoelen kunnen worden gedefinieerd als
normen waar de desbetreffende prestatie-indicator niet boven of onder mag komen
(afhankelijk van het type indicator). Het opstellen van normen ("hoe hoog
leggen we de lat ?") kan op basis van verschillende manieren
plaatsvinden:
- Interne gegevens:
Er kan op basis van ervaring of historische gegevens een inschatting
worden gemaakt van hetgeen voor de komende periode als doel wordt
gesteld
- Externe gegevens (algemeen):
Er kan worden gekeken naar de prestaties van andere spelers in de
desbetreffende bedrijfstak of industrie. Dergelijke industrie-gemiddelden
worden veelal door brancheverenigingen of onderzoeksbureaus verzameld.
- Externe gegevens (specifiek):
De onderneming kan zichzelf op basis van benchmarkonderzoek met
concurrenten vergelijken en zodoende de 'best of class'-scores achterhalen.
Deze kunnen als streefwaarde worden gebruikt voor de eigen onderneming.
De normwaarden die in deze stap worden vastgesteld zijn voorlopige
normwaarden en kunnen op basis van vervolgstappen (met name stap 7) worden
aangepast.
Stap
4 Vaststelling ROI
Vervolgens dient de waardegeoriënteerde prestatiemaatstaf te
worden berekend (in dit geval de CFROI als voorbeeld van een ROI).
Het rendement (zowel huidig als toekomstig) wordt berekend op basis van de
(huidige of toekomstige) cash flows. Deze worden bij benadering berekenend door
Bedrijfsresultaat + Afschrijvingen.
Stap
5 Opstelling Value Tree
Nadat de ROI is berekend, worden de achterliggende financiële
en - voor zover mogelijk - operationele waardestuwers in kaart gebracht. De
Value Tree wordt analoog aan een Dupont-schema opgesteld. Hierbij wordt van
links naar recht gewerkt. Helemaal links staat de ROI. Vervolgens wordt dit
model steeds verder verfijnd en uitgewerkt.
Stap
6 Prestatie-indicatoren in de Value Tree
Deze stap is de belangrijkste stap in de VBS-methodiek. De in stap twee
vastgestelde prestatie-indicatoren worden 'gekoppeld' aan de in stap vijf
opgestelde Value Tree. In deze stap wordt dus een relatie gelegd tussen de
Balanced Scorecard (de prestatie-indicatoren) en Value Based Management (de
waardestuwers).
Stap
7 Value Check
De Value Check is een berekening of schatting van het effect van een
prestatie-indicator op de ROI. Per prestatie-indicator wordt dus gekeken naar
het ROI- of waarde-effect.
Het ROI-effect van een prestatie-indicator kan alleen worden berekend indien
de prestatie-indicator op mathematische wijze aan de Value Tree is gekoppeld
(voorbeeld: bruto marge). Indien een indicator geen 'berekenbare' relatie heeft,
kan het ROI-effect door het managementteam worden geschat (voorbeeld:
klanttevredenheid).
Bij het vaststellen van het ROI-effect gaan we uit van een 10% verbetering
van de prestatie-indicator. Afhankelijk van de aard van de indicator betekent
dit dat de indicator of met 10% stijgt of met 10% daalt (bij 'bedrijfsresultaat'
gaat het om een stijging, bij 'voorraadniveau' gaat het om een daling). Het
ROI-effect wordt bij 'berekenbare' prestatie-indicatoren uitgedrukt in
procentpunten. Indien het waarde-effect niet kan worden berekend kunnen de
kwalificaties 'groot effect' of 'klein effect' worden gebruikt. Indien gewenst
kan hierbij gebruik worden gemaakt van een vijfpuntsschaal, variërend van 1
(klein effect) tot 5 (groot effect). De prestatie-indicatoren kunnen vervolgens
worden gerangschikt al naar gelang hun waarde-effect (van groot effect naar
klein effect). Zodoende ontstaat er een prioriteitenlijst. Deze lijst dient in
twee delen te worden gesplitst: berekenbare en niet-berekenbare
waarde-effecten.
Op basis van de Value Check kunnen de in stap 3 vastgestelde normen worden
bijgesteld. Indien de norm voor klanttevredenheid bijvoorbeeld op 7,5 was
vastgesteld, en op basis van de Value Check blijkt dat deze indicator een groot
waarde-effect heeft, kan door het management team worden besloten de norm vast
te stellen op 8,0.
Stap
8 Mate van beïnvloedbaarheid
Een tweede analyse die op de prestatie-indicatoren wordt uitgevoerd is de
'mate van beïnvloedbaarheid'. Naast inzicht in het waarde-effect, is het ook
belangrijk inzicht te hebben in de mate waarin het management van een
onderneming de prestatie-indicatoren kan beïnvloeden. Sommige prestaties zijn
relatief eenvoudig te verbeteren, andere prestaties vereisen veel aandacht en
zijn relatief moeilijk te verhogen. Deze 'mate van beïnvloedbaarheid' kan met
behulp van een vijfpuntsschaal worden uitgedrukt. Indien een prestatie-indicator
niet kan worden beïnvloed, kan de score '0' worden toegekend (strikt genomen is
in een dergelijke situatie geen sprake van een prestatie-indicator maar van een
kengetal, bijvoorbeeld de hoeveelheid neerslag of de dollarkoers).
De Value Check en de Mate van beïnvloedbaarheid kunnen vervolgens tegenover
elkaar worden gezet. Zodoende ontstaat een matrix waarin de
prestatie-indicatoren kunnen worden geplaatst.
De belangrijkste prestatie-indicatoren bevinden zicht in het kwadrant 'groot
waarde-effect / makkelijk beïnvloedbaar'. Managers moeten zich vooral richten
op strategieën en beslissingen die deze prestaties optimaliseren.
Stap
9 Opstelling VBS
De laatste stap bestaat uit het opstellen van de Value Based Scorecard. Elke
prestatie-indicator bestaat uit vier componenten:
- De indicator (en de bijbehorende huidige score)
- De norm (streef- of doelwaarde)
- Het waarde-effect (het ROI-effect)
- De beïnvloedbaarheid
De prestaties van een onderneming worden periodiek (bijvoorbeeld maandelijks)
gemeten. De meetfrequentie kan per indicator verschillen. De drie andere
componenten worden een keer per jaar bepaald.
Tevens is het van belang om te verifiëren of de resulterende VBS nog steeds
aansluit bij de in stap 1 geïdentificeerde kritieke succesfactoren. Indien dit
niet of in onvoldoende mate het geval is, kan het proces worden herhaald zodat
nieuwe of betere prestatie-indicatoren aan de VBS kunnen worden toegevoegd. De
opzet van een VBS heeft een sequentieel karakter, maar het is ook een iteratief
proces: per stap kan worden teruggekoppeld naar voorliggende stappen en kunnen
eerder genomen beslissingen worden aangepast.
Hoe
kunt u zo'n traject organiseren?
Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is geen eenvoudig project maar
moet worden gezien als een omvangrijk en incrementeel proces. Wil een
VBS-project succesvol verlopen, dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden
voldaan. Het zijn juist deze aspecten die een effectieve implementatie in de weg
kunnen staan en voldoende aandacht moeten krijgen.
Commitment vanuit de top
Het topmanagement moet zich gecommitteerd hebben aan het creëren van waarde
en beseffen dat hiervoor een op waarde gebaseerd besturingsinstrument nodig is.
Veel managers geven aan waardecreatie belangrijk te vinden, maar kijken in de
praktijk nog steeds naar de nettowinst die in een bepaalde periode - vaak niet
langer dan een jaar - is gemaakt.
Trekker
Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is een project dat de gehele
onderneming aangaat. Er zal een projectmanager of trekker moeten worden
aangesteld die verantwoordelijk is voor de voortgang en uitvoering van dit
project. Hierbij is van het belang dat deze persoon direct in contact staat met
de top van de onderneming. Enerzijds wordt hierdoor de concernleiding periodiek
op de hoogte gehouden over de voortgang van het project, anderzijds gaat
hierdoor een signaal uit naar de rest van de organisatie dat de concerndirectie
achter het project staat en waarde hecht aan een effectieve uitvoering.
Continue informatievoeding
Een VBS is niet 'af' zodra hij is ontwikkeld, maar moet 'in leven worden
gehouden' door continue informatievoeding. Controllers spelen hierbij een
cruciale rol. Zij voorzien het management van informatie die voortvloeit uit de
prestaties van de onderneming en vervullen derhalve een belangrijke spilfunctie.
Het is dus belangrijk draagvlak bij de controllers te creëren.
Eenvoudige waardemaatstaf
In het ontwikkelen van een waardemaatstaf moet de nadruk niet worden gelegd
op allerlei financiële 'technicalities', maar op de functie van de VBS. Het
gevaar bestaat dat een VBS-project kan verzanden in moeilijke technische
discussies over de 'ideale' prestatiemaatstaf. De maatstaf moet begrijpelijk en
eenvoudig zijn en ook door niet-financiële managers kunnen worden begrepen. Er
moet dus een afweging worden gemaakt tussen de mate van nauwkeurigheid en de
mate van eenvoud.
Maatwerk
De ontwikkeling van een VBS is maatwerk. Alhoewel financiële waardestuwers
als bedrijfsresultaat en werkkapitaal in elke organisatie worden aangetroffen,
is het identificeren van de operationele prestatie-indicatoren en value drivers
een organisatiespecifiek proces. Bedrijven zijn niet identiek maar hebben
verschillende strategieën, processen, activiteiten, mensen en middelen. Een VBS
kan dan ook niet klakkeloos worden gekopieerd van een andere organisatie maar
moet 'op maat' worden gemaakt.
Wat
is de doorlooptijd?
De doorlooptijd van het opzetten van een eerste versie van de Value Based
Scorecard hangt af van zaken als de complexiteit van de organisatie,
investeringen in tijd die worden gedaan en ervaringen met het werken met
indicatoren. Als richtlijn kan worden gesteld dat het opstellen is te realiseren
binnen 4 weken. In de praktijk blijkt hier door allerlei zaken vaak de nodige
tijd bij te kunnen komen. Het belangrijkste traject volgt echter na de initiële
opstelling van de Value Based Scorecard. Het is dan zaak alle relevante
informatie boven te krijgen en het gebruik van het instrument structureel in te
bedden in de organisatie.
De
waarde van dit instrument voor twee cases
Op de hoofdpagina staan de cases Als
het allemaal te laat lijkt en De
kwaliteit van het financiële resultaat beschreven. Wat is de waarde van het
instrument "Value Based Scorecard" voor deze cases?
Case:
als het allemaal te laat lijkt
De VBS is zoals gezegd een instrument dat ook voor non-profit organisaties de
nodige toegevoegde waarde kan opleveren. Om in het geval van deze
belangenorganisatie te komen tot betere resultaten kan de VBS allereerst helpen
bij het inzichtelijk maken welke activiteiten van (grote) invloed zijn op het
uiteindelijke resultaat van de organisatie. Het uiteindelijke resultaat kan dan
worden gedefinieerd in 'gewenste effecten'. Vervolgens kan worden vastgesteld
welke producten of diensten dienen te worden geleverd om de gewenste effecten te
realiseren. Door vast te stellen wat de gewenste kwaliteit van de
dienstverlening is en te bepalen welke kosten met de dienstverlening zijn
gemoeid kan een veelheid aan prestatie indicatoren worden benoemd en gemeten.
Vervolgens vindt koppeling aan verantwoordelijkheidsgebieden plaats, zodat
duidelijk is wie, voor welke prestatie aanspreekbaar is. Beïnvloeding van
gedrag op basis van gemeten prestaties wordt dan mogelijk.
Case:
de kwaliteit van het financiële resultaat
Ondanks zijn goede winstpercentages merkt de divisiedirecteur dat er te hoge
kosten worden gemaakt en kunnen de resultaten in de nabije toekomst onder druk
komen te staan door een afkalvende markt. Door de VBS te gebruiken kan deze
divisiedirecteur meer inzicht krijgen in de factoren die kosten veroorzaken
(zowel in de lijn als bij de staf) en hier actief op sturen teneinde het
resultaat onder de streep te verbeteren. Daarnaast verschaft het opzetten van de
VBS ook concrete indicatoren tot op uitvoerend niveau, op basis waarvan de
prestaties kunnen worden gemeten en bijgestuurd.
